人事 （ じんじ ）社員の課題を発見し解決する「評価項目」作成法

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「三遊間のゴロを取る人材を育て
たい」･･･
これはある会社の社長の言葉です。

野球の三遊間とはサードとショート
の間のことで、ここに飛んできた
打球はサードかショートのどちら
かが処理しなければなりません。

しかし、どちらが処理するべきかは
明確ではありません。
譲り合いの精神は日本人の美徳？
なのかもしれませんが、だからと
言って「自分の守備範囲ではない。
取りにいくのはやめよう」では
失点にもつながりかねません。
場合によってはそのゲームに負けて
しまうかもしれません。

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そしてこれは「 人事 評価 制度」
も全く同じです。

・自分で自分の限界を勝手に決め
　つけて、これ以上はできない、
　やらない、
・やることを最初から限定して、
　それ以上はできない、他者が
　やることだ･･･

これでは自分も会社も成長できる
わけがありません。
会社の業績にも悪影響が出るで
しょう。

また、自分自身で更なる高みを
目指すこともできませんし、
極論ですが幸せな人生を送ること
すらできません。


私たちの仕事には自分の責任担当
業務というものがありますが、
その時々の個別の事情（例えば、
その業務の背景や経緯、利害関係、
緊急度、その他諸々の条件など）
によって、業務の範囲も役割も
アウトプットも変わってきます。

ですから、求められるスキルも
仕事ぶりもこれらの事情によって
変わってくるのです。
当然ですが評価にも影響を及ぼし
ます。

もちろん、会社が期待している
スキルを習得し、キチンとした
仕事ぶりが実践できればそれに
越したことはないのでしょうが。

でも･･･そもそも会社が期待する
「スキル・仕事ぶり」とは一体
何なのでしょうか。
そして、「スキルの習得度合」や
「キチンとした仕事ぶり」とは
どのようなもので、どのように
判定（ 評価 ）すればよいので
しょうか。

実に、あいまいというかモヤモヤッ
としています。

人事評価制度 では能力要件表や
評価 基準書などでこれらを定義付け
ていますが、どんなに細かく定義
付けてもこのような漠然とした
あいまいさは拭い去ることができ
ません。

それに、所詮「人が人を評価する」
ものですから、感情や好き嫌いや
意見の食い違いなどを完全に排除
することもできません。
モヤモヤ感はますます増幅して
しまいそうです。

モヤモヤッとしたものだからこそ、
より良い制度を作って、人の知恵と
信頼で制度を運用し、そして
「三遊間のゴロを取る」意識で仕事
に挑むことが大切なのではないで
しょうか。

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講座でご紹介する
「評価基準書の１０個の留意点」
とは･･･

評価基準書では、社員の仕事ぶり
そのものを評価するための評価項目
や基準を整理します。

と言っても評価することが一義的
に重要だというのではありません。
もちろん、社員の仕事ぶりの評価
結果は昇給・賞与などと連動させる
ので社員にとってとても大切です。

でも、評価すること自体が本来の
目的ではありません。
もっと大切なことは、

・評価を通じて社員の（自分の）
　仕事ぶりの長所や短所を正しく
　見極め、改善・強化（ステップ
　アップ）すること

です。

ですから、

・評価項目 は「課題発見項目」
　であり、
・評価基準 は「課題改善の方向性
　やレベルを示すもの」

なのです。

このようなことを踏まえて、
評価制度策定の重要な留意事項を
整理すると以下のような留意事項
があります 。

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●留意事項１～会社課題や人材課題を反映させる
●留意事項２～評価項目は三つの観点から設定する
●留意事項３～部門別（職種別）・階層別に作成する
●留意事項４～絶対評価 “方式” で基準を整理する
●留意事項５～発揮能力を評価する。業績とは何か整理する
●留意事項６～評価 “精度” を高めるための工夫を行う
●留意事項７～自己評価も含めて多段階に評価を行う
●留意事項８～自分の課題と改善目標が自覚できる
●留意事項９～評価結果のフィードバックが機能する
●留意事項１０～現実性を考慮する
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以上が評価基準書を作成する際の
留意点です。

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そして更に・・・

育成型の、オリジナルな、実際の、
評価項目の作り方を、

・『評価定義・評価着眼点・５段階評価基準』

の観点で整理する方法を学んで頂きます。

「標準的なパターン」＋「自社の課題・問題」
を組み合わせることで、課題解決型・人材育成型
の評価項目（定義・着眼点・基準）が
出来上がります。

詳細は講座の中で、事例も含めて
ご紹介致します。

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改めて、ストアカ講師の山藤と申します。
私は、平成3年7月まで㈱日立製作所の人事教育部門に14年在籍し、
採用、教育、処遇（評価・賃金・昇進・昇格など）、労務、労政など
を担当してまいりました。
中小企業診断士の資格を取り、その後独立し、以来30年間、人事・
人材系を中心にコンサルティングを行っています。
長くやってきたことも取り柄の一つなのでしょうか、ご支援させて
頂いた企業も300社（事業所）を超えました。

最近は、
人材育成の仕組みと業績向上の仕組みを組み込んだ 人事評価制度の
策定・運用のサポートを中心に活動しております。

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この講座のメリットは、

●評価基準書作成のセオリーと応用のノウハウを習得できる

●自社オリジナルな自社社員の育成ポイントを知ることができる
（評価基準書に反映させる方法や手順が分かる）

●人材育成と業績向上の具体的な方法や仕組みをイメージする
　ことができる（自社活用のイメージがつかめる）。

●人材育成といった切り口で、自身のキャリア形成につながる
　（一生の知的財産になる）。

・・・など。

もちろん当然ですが、社員のスキルアップ、モチベーションアップ、
職場の活性化などにも直結します。
経営戦略 、 経営分析 、 マネジメント 、 リーダーシップ の強化にも
つながります。

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講座内容の要点は、

①人事評価制度の狙いと全体像
②育成型の評価制度（評価基準書）作成の１０個の留意点
③評価項目（定義・着眼点・基準）の作り方

の３点に絞って、他社実例を交えて学んで頂きます。


●受講者の声
下記は、人事評価制度策定研修での参加者の感想です。

≪人事評価制度は差をつけるためのエンマ帳ではない≫
（人事部長　男性５０代）
・人材育成が狙いであることは分かっていたが、結果として差をつける
　制度になっていた。正しく評価することが主目的ではなく、社員
　一人一人が自分の長短所を自覚し、改善していくことが重要。
　これが自社の付加価値につながることが実感できた。

≪人事評価制度ひとつで組織風土は変わってしまう≫
（社長　男性４０代）
・人事評価制度で組織風土ががらりと変わる、そんな危機感というか、
　風土改善の必要性を感じた。何を評価するか、どうサポートするかで
　モチベーションも変わってくる。とにかく今のままでは「人」も「業績」
　もじり貧だ。何とかしたい。その光明が見えてきた。